Constructieve dialoog tussen beleid en uitvoering binnen de overheid

De overheid vormt voor mij één van de meest complexe en interessante omgevingen om verandering en verbetering in te realiseren. Dat heeft te maken met twee basale krachten die met elkaar verzoend moeten worden: de politieke sturing en de professionele sturing.

De politieke sturing is ongelofelijk belangrijk omdat daarbij niets minder dan de geloofwaardigheid van onze democratie op het spel staat. Stel je voor dat het in de uitvoerende praktijk van de overheid totaal niet uit zou maken welke coalitie er aan de macht is. Het stemmen zou daarmee zijn zin verliezen. Een politieke coalitie moet daarom aantoonbaar effect hebben op het beleid en de daarmee samenhangende uitvoerende diensten.

Professionele sturing is net zo belangrijk omdat de kwaliteit van management en medewerkers van uitvoerende diensten bepalend is voor wat we terugzien voor ons belastinggeld. Stel je voor dat uitvoerende diensten tekortschieten in het leveren van de gewenste kwantiteit en kwaliteit, wat we bijvoorbeeld merken aan lange wachtlijsten, kapotte wegen, uitbrekende gevangenen. Het zou de bereidheid om volgens een goede moraal belasting te betalen aantasten.

Wat ervoor nodig is om deze krachten met elkaar te verzoenen verdient dus onze aandacht, want er staat veel op het spel. Wat zien we binnen veranderprojecten gebeuren? Wat werkt wel en wat werkt niet?

Aanspreken op ongewenst gedrag: NIET DOEN! (of hoe kan het anders?)

Voor de start van een verandertraject interview ik een aantal medewerkers: wat hebben zij nodig om een succes te maken van de verandering? Eén van hen brengt naar voren dat het nuttig zou zijn als ze medewerkers zouden leren hoe ze elkaar onderling kunnen aanspreken op ongewenst gedrag.
“Hebben jullie het daar ooit over gehad met elkaar?”
“Ja, we hebben er twee jaar geleden ook een korte training voor gevolgd.”
“En, ging het daarna beter?”
“Nou nee, in de praktijk is het toch heel lastig.”
“Hoezo?”
“Nou ja, het zijn toch je collega’s. Je zit de hele week naast ze te werken. Vaak valt het verkeerd, maakt niet uit hoe goed je het brengt. Dus uiteindelijk laat ik het liever over aan mijn teamleider.”

Herkenbaar? Waar komt dit door en wat kun je doen?

Outputsturing: vergaderen rond gezamenlijke doelen

Laatst nog een vergadering gehad? En waar begon het mee: met een doelstelling? Zo ja, dan heb je geluk gehad. Meestal begint het met het noemen van de aanleiding of het onderwerp waarover het zal gaan.

Bij trainingen over outputsturing maak ik in het begin vaak een kort rondje. Elke deelnemer krijgt de opdracht om een bespreekpunt op een komende vergadering te openen met een gemeenschappelijke doelstelling. Dat zou toch een algemene vaardigheid moeten zijn. Is helaas niet zo. Wat volgt is een zoektocht bij de deelnemers: hoe formuleer je dat eigenlijk?

Dialoog binnen Outputsturing en hoe onze hersenen werken

Het model van Outputsturing (zie eerdere bijdragen 1, 2 en 3) blijkt in de praktijk niet zo keurig te stroken met wat onze hersenen doen. In het model van de managementtrechter wordt van boven naar beneden gewerkt (probleem/ambitie – doelstelling – criteria – oplossing). Logische stappen, toch? Maar wat zien we in de praktijk? Gooi een probleem op tafel en in alle hersenpannen rond die tafel ontstaan meteen beelden en ideeën van mogelijke oplossingen. Natuurlijk in lijn met ieders eigen expertise, voorkeursstijl en overtuigingen. En dan brandt vervolgens makkelijk de discussie los rond de te kiezen oplossingen. Dat herkenbare patroon  illustreert het model goed met de conflictpiramide. Hoe ga je daar in de praktijk nou goed mee om? In eerste instantie probeerde ik de groep rond de tafel te disciplineren. Bij herhaling wees ik op de logische volgorde van de stappen en probeerde het paadje netjes af te lopen. “Nee jongens, we schieten weer door naar oplossingen, eerst hebben we een goede doelstelling nodig!” Ik merkte alleen dat de hersenen rond de tafel niet volledig beschikbaar waren: ze zaten vol met ideeën rond oplossingen. En bovenal: mijn eigen hoofd zat ook vol met ideeën waar  ik steeds “nee” tegen moest zeggen. Daar komt nog bij dat veel mensen moeite hebben met het formuleren van doelen en nog meer met het formuleren van criteria. Hoe kon ik mezelf en anderen daar bij helpen?

Dialoog tussen ‘Lijn’ en ‘Staf’: tot elkaar veroordeeld? Of een effectieve samenwerking?

Als ik door mijn oogharen kijk naar de samenwerking tussen lijn en staf dan zie ik (wat generaliserend) dat stafmensen vaak primair gericht zijn op de inhoud van hun specialisme. Dat kan gaan om juridische zaken, ict, financiën, personeelszaken, etc. Zij hebben wat hun domein betreft over het algemeen een breder en dieper inzicht in de materie dan hun leidinggevende manager. Daarin ligt hun toegevoegde waarde. Toch wordt die waarde niet altijd verzilverd en kunnen lijn en staf zelfs last van elkaar hebben. Hoe komt dat? Wat is het mechanisme daarachter en belangrijker: hoe voorkom je het? Want wie verlangt er nou niet naar een effectieve samenwerking tussen lijn en staf…

Outputsturing: de constructieve dialoog over criteria en scenario’s. Casus: ICT-plan voor Het Nieuwe Werken (HNW).

Een ICT-afdeling krijgt de opdracht om HNW te faciliteren. Doelstelling: reductie van het aantal vaste werkplekken met 50% en het tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken. De reactie van de ICT-afdeling  is in feite goed conform het principe van outputsturing: “laat het management eerst maar eens duidelijke criteria geven waar de oplossingen aan moeten voldoen; pas dan kunnen wij als ICT de zaken gaan regelen. Met alleen een doelstelling, een tijdspad en de opdracht om budgetneutrale oplossingen te verzinnen kunnen we niet goed uit de voeten”.

Zijn ze als afdeling inderdaad zo onmachtig? Of kan deze afdeling ICT zelf succesvol de constructieve dialoog over criteria zoeken met het management?

Het nieuwe werken & outputsturing, gevaar van targets: analyse en remedie

Het nieuwe werken vergt  heel andere manieren van sturing. Medewerkers zijn niet meer aanwezig op één locatie en als manager zie je je mensen maar af en toe. Hoe hou je dan zowel kwalitatief als kwantitatief controle op wat je medewerkers presteren? Outputsturing biedt een helpend perspectief, maar roept ook nieuwe valkuilen op. Met name het gevaar van averechtse werking van targets springt in het oog. Ik wil hier kort het mechanisme, de verleidelijke fantasie, een analyse  en een mogelijke remedie beschrijven.

Dialoog en het hanteren van ambivalenties

Ik interview managers die betrokken zijn in een verandertraject. ‘Waar kauw je op?’ vraag ik ze. Een aantal managers antwoordt dat zij eerlijk gezegd de ambivalentie herkennen die hun medewerkers over de verandering verwoorden. Gaat deze verandering nou wel het juiste antwoord geven? Gedeeltelijk wel, de verandervisie is overtuigend.  Maar operationeel zitten er voetangels en klemmen. Wat momenteel goed geïntegreerd werkt, wordt straks misschien wel uit elkaar getrokken. En hoe verkoop ik dat nou aan mijn medewerkers?

Sturende invloed als deelnemer aan een overleg

Het probleem: themagerelateerd associatief vergaderen

Wie kent het niet: je zit als deelnemer in een vergadering. Het gespreksthema is duidelijk. Iedereen heeft een inbreng, maar de bespreking leidt nergens toe. Na anderhalf uur praten gaat de vergadering uiteen. Je loopt weg: frustratie heeft de overhand. Je had beter gewoon aan het werk kunnen gaan in plaats in zo’n overleg mee te doen. Pure tijdsverspilling. Ongelofelijk dat mijn leidinggevende het zo laat lopen. Heeft die dit nou niet door? Kwestie van incompetentie waarschijnlijk. Ondertussen heeft niemand iets gedaan met alle energie die jij erin hebt gestopt. Je hebt suggesties gedaan die niemand oppikte. Wat kan je daar nou aan doen als je deelnemer bent…

Theory U: ‘Sensing’. Goed voelen wat mogelijk is

Ik zal de komende periode vanuit de ikjijwij-aanpak een aantal bijdragen leveren aan het praktisch maken van “Theory U” van Otto Scharmer. *) Dit is het derde artikel.

Jezelf waarnemen als onderdeel van een gemeenschappelijk proces: hoe doe je dat zelf en hoe kan je anderen verleiden om zichzelf als (oorzakelijk) onderdeel te zien?